Zarządzanie zmianami
Zmiany były, są i będą naturalnym środowiskiem działania przedsiębiorstwa. O ile w krótkim okresie można zakładać względną stałość poszczególnych czynników: cen materiałów, wielkości popytu, siły konkurencji czy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, to w dłuższym czasie utrzymanie status quo jest niemożliwe do spełnienia. Przedsiębiorstwo działa w otoczeniu dynamicznym, gdzie każda akcja pociąga za sobą reakcję, a konkurencja nigdy nie śpi. Dlatego też zmiany są nieodłącznym elementem cyklu życia przedsiębiorstwa, wobec czego niechęć do nich lub ich nieumiejętne przeprowadzenie mogą przyczynić się do utraty konkurencyjności firmy, a w skrajnych przypadkach – nawet do jej bankructwa.
Nie każda zmiana leży jednak w gestii przedsiębiorstwa. Tylko transnarodowe korporacje mają wystarczającą siłę, by wpływać na cenę półproduktów czy kształtować gusta konsumentów. Kluczem natomiast bywa często sposób działania przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna, przepływ informacji relacje z dostawcami i odbiorcami oraz strategia firmy. Jednak przeprowadzenie modyfikacji w tym zakresie nie zawsze musi być proste. Często bowiem unowocześnienia mają zagorzałych przeciwników wewnątrz samego przedsiębiorstwa.
Zmiany można klasyfikować na wiele sposobów począwszy od ich sterowalności, czyli faktu ich zaistnienia na zasadzie planowania lub bez niego, poprzez wewnętrzne i zewnętrzne źródło zmian, po ich doskonalący lub zubożający efekt. Podobnie sam proces przeprowadzania zmian może być przebiegać w sposób ewolucyjny lub rewolucyjny, metodą małych kroczków lub jednorazowo oraz w dłuższym lub krótszym okresie. Jednak niezależnie od przyjętej taktyki wprowadzania zmian, ich implementacja wymaga świadomego zaangażowania pracowników firmy w proces. Aby jednak taka sytuacja mogła mieć miejsce, musi najpierw nastąpić akceptacja wprowadzanych innowacji na trzech głównych płaszczyznach:
- intelektualnej – pracownicy muszą znać przyczyny i oczekiwane skutki wprowadzanych zmian,
- emocjonalnej – często osiąganej poprzez zaangażowanie się osoby będącej autorytetem w danym środowisku,
- motorycznej – uczestnictwa pracowników w procesie przeprowadzania zmian, umożliwienie wywarcia wpływu na ostateczny kształt przedsiębiorstwa.
Zdarza się jednak, iż ingerencja w dotychczasową organizację pracy pociąga za sobą niechęć pracowników do wprowadzanych zmian. Boją się oni, że w wyniku wprowadzanych unowocześnień zostaną obarczeni nowymi zadaniami, zwłaszcza niepokrywającymi się z ich kompetencjami, co doprowadzi do ich kompromitacji. Brak informacji co do wprowadzanych zmian może wprowadzać poczucie niepewności, utraty kontroli, a w konsekwencji może doprowadzić nawet do frustracji i spadku efektywności pracownika. Nie bez znaczenia są także doświadczenia z wprowadzaniem zmian, jakie do tej pory mieli pracownicy. Jeśli są one w przeważającej mierze negatywne, nie należy liczyć na ich zaangażowanie i pomysłowość.
Znaczny wpływ na ewolucję firmy ma także zastana kultura organizacyjna. Jeśli jest ona nieodpowiednia, może utrudnić wprowadzenie unowocześnień. W ten sposób działa między innymi nadmierna biurokracja lub silna aczkolwiek niesprzyjająca zmianom pozycja związków zawodowych, brak komunikacji pomiędzy stanowiskami oraz brak narzędzi motywujących pracowników. Z drugiej jednak strony determinacja zarządu i jego kompetencje w zakresie tworzenia zespołu przeprowadzającego zmiany oraz umiejętność skutecznego przekazywania celów wprowadzania innowacji może w znacznym stopniu ułatwić wprowadzenie nowych rozwiązań.
Ze względu na częstokroć silne oddziaływanie zmian na środowisko pracy, niemniejszy jest ich wpływ na samopoczucie pracowników, których one dotyczą. W początkowych fazach wprowadzania w życie nowych rozwiązań, przyjmowane są one z całkowitą biernością. Potem rodzi się nieufność do proponowanych innowacji oraz depresja przyczyniająca się do gwałtownego spadku samooceny pracowników oraz ich wydajności. Kolejnym etapem jest konieczna akceptacja nowej rzeczywistości oraz testowanie wprowadzonych modyfikacji. Od tego momentu samoocena pracowników zaczyna wracać do poziomu początkowego, a oni sami odnajdują sens w innowacjach ostatecznie przyjmując je. Efektem wprowadzonych zmian i ich internalizacji powinien być także wzrost wydajności zatrudnionych do poziomu wyższego niż miało to miejsce przed wprowadzeniem rozwiązań.
Aby proces wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie został zrealizowany zgodne z planem, a zakładane rezultaty zostały osiągnięte, innowacje powinny być wprowadzane przez osobę o odpowiednich predyspozycjach. Taka osoba jest zwana liderem zmian. Jako że głównym celem osoby pełniącej tę nieformalną funkcję jest poprawa efektywności i konkurencyjności firmy, powinna ona zdawać sobie sprawę z tych dążeń, ich wagi oraz posiadać umiejętności zezwalające na jasne przekazanie ich pracownikom. Sam lider musi utożsamiać się z decyzją wprowadzenia zmian oraz wykazać się zaangażowaniem w realizacji zadań. Wytrwałość winien wykazać także podczas podejmowania niepopularnych decyzji, jak zwolnień czy ograniczenia przywilejów socjalnych. Niemniej jednak, zdając sobie sprawę z istotności wprowadzanych innowacji, powinien przekazać pracownikom ich cele oraz zmotywować ich do realizacji obowiązków. Mając stale na horyzoncie ostateczny kształt i efekty wprowadzonych zmian, lider nie powinien tracić wrażliwości na powagę realizacji poszczególnych celów cząstkowych oraz w miarę potrzeby, powinien pomagać podwładnym we wprowadzaniu i dostosowywaniu się do nowej rzeczywistości.
Zmiany są więc nieodłączną częścią życia ludzi i istnienia przedsiębiorstw. Ich realizacja pozwala na lepsze dostosowanie się do rynku oraz zwiększenie konkurencyjności firmy. Jednak proces ten nie jest łatwy w realizacji, niejednokrotnie napotyka bowiem liczne opory wewnątrz firmy. Kluczowym zadaniem menedżera jest wówczas takie pokierowanie pracownikami i procesem, by cel został osiągnięty, a jego realizacja odniosła określony skutek.
Autor: Eliza Smyrgała, redaktor portalu IPO.pl